書名：《3M的腦神經(jīng)管理》
作者：[日]大久保孝俊
出版社：東方出版社

　　美國明尼蘇達礦務及制造業(yè)公司（通常簡稱“3M公司”），以敏于創(chuàng)新、產(chǎn)品繁多而著稱。在許多產(chǎn)品品類中，3M品牌已成為品質(zhì)可靠的代名詞，比如醫(yī)用口罩、護目鏡、空氣凈化器等。今年初新冠疫情爆發(fā)以后，3M公司向武漢市捐贈了部分醫(yī)用、防護口罩和護目鏡。國內(nèi)一些網(wǎng)友也投桃報李，特地通過3M電商旗艦店選購商品，他們驚奇地發(fā)現(xiàn)這家公司的產(chǎn)品包羅萬象，幾乎延伸到生產(chǎn)、生活的方方面面。他們的創(chuàng)新奧秘在哪里？

　　3M的“15%文化”

　　在談到3M公司的創(chuàng)新奧秘和創(chuàng)新活力時，人們總會提到該公司的“15%文化”，即3M公司允許員工將15%的工作時間花費在自己感興趣的創(chuàng)新方向、領域和產(chǎn)品上。盡管“15%文化”顯示出公司與員工之間的高度互信，但在3M公司、谷歌公司之外的其他多數(shù)企業(yè)卻鮮有成功案例。

　　3M公司的日本分支機構日本3M的執(zhí)行董事大久保孝俊在其所著的《3M的腦神經(jīng)管理》一書中指出，15%這一數(shù)據(jù)并非嚴密的數(shù)值，也就是說，只要在不影響公司分配工作完成的情況下，員工分配在自己感興趣事情的時間甚至可以提高到20%以上。

　　為什么要賦予員工在工作時間內(nèi)自由支配時間的權利？作者稱在3M公司的產(chǎn)品中，便利貼、防塵口罩等都十分常見，其它許多產(chǎn)品之所以會讓人們覺得熟悉，就是因為這家公司長期以來在美國、日本、中國等市場都力求產(chǎn)品貼近客戶，不斷探求已知和潛在的客戶需求。換句話說，3M公司的創(chuàng)新奧秘在于，通過賦予員工自由支配時間的權利，讓員工在完成本職工作之外，積極主動地貼近市場，傾聽用戶需求，再利用自由時間來開發(fā)創(chuàng)意產(chǎn)品。這意味著，“15%文化”并不是簡單地劃分出員工完成本職工作、自我驅(qū)動創(chuàng)新的時間安排，而是確保創(chuàng)新、創(chuàng)意與執(zhí)行的有效結合，而這一過程自始至終都沒有脫離員工對客戶需求的把握。

　　作者強調(diào)，創(chuàng)新并不等同于技術革新。3M公司的例子更是說明了，在顯著的技術革新之外，通過有效的技術應用、改良和管理調(diào)整等手段，可以促成新的創(chuàng)新成果。而這種漸進式、局部性、功能性的創(chuàng)新，與顯著的技術革新具有互補性。

　　盡管漸進式、局部性、功能性創(chuàng)新的難度大大低于技術革新，但同樣需要試錯。且工作時間內(nèi)的微創(chuàng)新，其成果屬于公司。“15%文化”、貼近客戶需求的創(chuàng)新，主要受益者是公司，這必定需要很好地調(diào)動員工的積極性。

　　允許犯錯 給予試錯

　　《3M的腦神經(jīng)管理》介紹了3M公司在創(chuàng)新管理、創(chuàng)新人才激勵等方面的制度化經(jīng)驗，對于日本、中國等國家的廣大企業(yè)具有重要借鑒意義。3M公司為了促進創(chuàng)新、發(fā)揮員工自主性，建立了獨具特色的創(chuàng)新文化和制度體系，企業(yè)為員工創(chuàng)新提供充沛的技術和資源支持。

　　3M公司內(nèi)部將技術納入到研磨材料、成形加工等46個技術平臺，分為材料、工序、機能、應用四個大類，公布在內(nèi)網(wǎng)上，技術人員可自由查詢使用。3M公司鼓勵員工靈活運用、模仿公司已有技術，將已有技術與新開發(fā)技術進行重組。該公司員工在調(diào)用內(nèi)部技術、征詢公司內(nèi)部其他專家意見方面，具有空前的自由度。3M公司最知名的產(chǎn)品便利貼，就是受惠于上述機制的創(chuàng)新成果。

　　推動創(chuàng)新、發(fā)揮員工自主性，很重要的一點就是要賦予員工（不僅僅是管理崗位員工）試錯的空間和機會，員工在創(chuàng)新過程中可以不受職務上的上級的干涉。因此，3M公司員工才會在走訪客戶的過程中，注重觀察技術應用場景，致力于找出潛在需求。

　　這本書之所以定名為《3M的腦神經(jīng)管理》，指的就是3M公司的管理并不是簡單地建立在科學、績效基礎上的管理，而是充分尊重人的情感、遵循人的思維特性和行為特點，甚至在管理中主動引入了腦科學。

　　舉例來說，3M公司希望員工的工作狀態(tài)和心態(tài)從“必須（Must）”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋胍�（Want）”，他們注意到“必須（Must）”往往帶來壓力，讓執(zhí)行者大腦中心區(qū)域感到緊張；而“想要（Want）”是大腦邊緣系統(tǒng)的活躍，是從壓力中解放出來的內(nèi)心狀態(tài)，這一狀態(tài)容易刺激創(chuàng)意，也更容易調(diào)動興趣。而立足于腦科學，要讓企業(yè)設定的指標從“必須（Must）”轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋胍�（Want）”，要經(jīng)過三個階段：延伸性的目標設定；給予包括精神層面在內(nèi)的各種支持；合理的評價和回報。

　　延伸性的目標設定，要比簡單的目標更難達成，更可能讓人受挫。所以，要設定這類目標，要防止目標數(shù)值過于偏離實際，要通過反復探尋和磋商以后科學設定。但要促成員工成長，這類目標更可能激發(fā)斗志，尤其是其目標與客戶需求或“痛點”相關時。在這一過程中，領導者要注重向員工解釋為何要設定這樣的目標，要在節(jié)奏緊張的工作狀態(tài)中營造良好的合作氛圍。

　　促進員工創(chuàng)新，企業(yè)往往會陷入一種不知道如何產(chǎn)生新創(chuàng)意的僵局。作者稱腦科學研究的經(jīng)驗認為，產(chǎn)生創(chuàng)意的源泉是實際經(jīng)驗，可以通過技術論壇、團隊交流、模擬賽事等方式來釋放相關的無意識記憶。作者指出，許多創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)的創(chuàng)始人、技術研發(fā)團隊成員往往疲于奔命，睡眠時間不足，這其實違反了大腦神經(jīng)組織的活動規(guī)律。